Outsourcing

Steeds meer bedrijven kiezen ervoor om zich nog enkel en alleen op hun core-business te richten. Deze strategie kan echter alleen maar slagen indien alle andere activiteiten op een efficiënte manier georganiseerd worden.
In veel gevallen wordt een toevlucht genomen tot uitbesteding. Vooral inzake onderhoud is dit echter vaak maar een "halve oplossing." Een veel efficiënter alternatief is "total contracting" of "outsourcing".

Uitbesteding en/of outsourcing begint steeds normaler te worden, in die zin dat bij allerlei beslissingsprocedures over bedrijfsactiviteiten steeds de vraag aan de orde komt of bepaalde activiteiten door de organisatie zelf moeten worden gedaan of dat ze ook door derden kunnen worden uitgevoerd. Organisaties willen – om welke reden dan ook – steeds meer terug naar hun basisactiviteiten, de zogenaamde "core-business".
Tot voor enkele jaren ging het bij uitbesteding hoofdzakelijk om uitvoerende activiteiten. De laatste tijd gaat het steeds regelmatiger ook om allerlei (semi-) beleidsmatige activiteiten. Bijvoorbeeld: het onderhoud van gebouwen en duurzame productiemiddelen, het inkopen van goederen en diensten en het doen van research en productontwikkeling. Als uitbesteding en/of outsourcing een gangbaar stuk managementgereedschap is kan de vraag worden gesteld hoe algemeen de toepasbaarheid is geworden?
Uit een onderzoek, uitgevoerd door Ernst & Young blijkt dat deze vraag niet eenduidig te beantwoorden is. Er zijn twee uitersten die zich als volgt laten omschrijven:

1. In bepaalde branches en bij bepaalde activiteiten staat het uitbesteden (nog) in de kinderschoenen. Het lijkt erop dat als in dit soort situaties schoorvoetend wordt begonnen met uitbesteden, niet steeds weer opnieuw het wiel wordt uitgevonden. Hier en daar is duidelijk zichtbaar dat gebruik gemaakt wordt van de in andere branches ontwikkelde procedures voor- en mogelijkheden van uitbesteding. Zo komt in steeds meer (ook nieuwe) situaties van uitbesteding het in de praktijk ontwikkelde begrip "partnership" naar voren; een begrip dat ontwikkeld is in de loop van de jaren om tot een beter beheersbare vorm van uitbesteding/outsourcing te komen, voor zowel uitbesteder als leverancier.
2. Aan de andere kant bevinden zich die activiteiten waarvan al jaar en dag geaccepteerd is dat zij uitbesteed worden. Hierbij denken wij aan de facilitaire taken als schoonmaak, bewaking, groenvoorziening en dergelijke.

Afhankelijkheid
Indien uitbesteding van activiteiten al langere tijd plaatsvindt, is de afnemer steeds afhankelijker geworden van de leverancier van de goederen en/of diensten. Dit heeft voordelen, maar ook nadelen. Een belangrijk voordeel is dat de leverancier het bedrijf waarvoor hij werkt kent en dat hij daardoor niet snel meer voor verrassingen komt te staan. Een nadeel is echter dat de afnemer nauwelijks de activiteiten in eigen beheer kan terugnemen. De eigen expertise is grotendeels verdwenen, tenzij er voordat tot uitbesteding werd overgegaan afspraken over zijn gemaakt met het eigen personeel en/of met de toeleverancier.

Kennisachterstand
De kans is groot dat de afnemer, indien bepaalde activiteiten zijn uitbesteed, geen behoefte meer voelt om zijn kennis van het uitbestede vakgebied op peil te houden. Impliciet gaat hij ervan uit dat dit gebeurt door de leverancier. Dit kan een nadeel zijn omdat daarmee de afnemer – zeker in een zich snel ontwikkelend vakgebied – in een afhankelijke positie kan komen te staan ten opzichte van de leverancier. Hij is namelijk niet meer in staat te beoordelen of de door de leverancier gebruikte technieken en methoden inderdaad de meest effectieve zijn. Maar ook is het moeilijk te beoordelen of er een aanleiding bestaat bepaalde activiteiten elders uit te besteden of misschien zelfs wel weer in eigen beheer te nemen.

Personeelssituatie
Het personeel dat vóór de uitbesteding het uitbestede werk in de organisatie uitvoerde is of omgeschoold of in dienst overgegaan naar de leverancier of in het ergste geval ontslagen. Dit betekent dat naast de kennis ook de vaardigheden zijn weggeëbd uit de eigen organisatie. Dit behoeft geen probleem te zijn totdat zich een situatie voordoet waarbij eerst uitbestede activiteiten vrijwillig of noodgedwongen worden teruggenomen in eigen beheer.
Al dit soort aspecten zijn van belang voor bestaande situaties van uitbesteding, maar ook voor nieuwe. Wat is er namelijk mooier dan te kunnen leren van eerder opgedane ervaringen?

Oorspronkelijke bedoeling
Veel ondernemingen denken soms te weinig na en besteden zaken uit aan gespecialiseerde bedrijven, en daarmee is de kous af...
Het is echter niet altijd zo eenvoudig. Een eerste probleem kan liggen in het feit dat maintenance nauw met de core-business verbonden is. Zo hebben bijvoorbeeld machinestilstanden een directe weerslag op de productie. Bovendien is het belangrijk voor heel wat bedrijven dat onderhoud en productie voor een stuk met elkaar verweven zijn, dit in het kader van strategieën zoals Total Productive Maintenance. Heel wat ondernemingen weten dan ook niet goed welke aspecten van het onderhoud ze moeten of kunnen uitbesteden. Tevens is het zo dat er op verschillende onderaannemers een beroep moet gedaan worden, gezien de meeste service-bedrijven allemaal hun eigen specialiteiten hebben.
Hierdoor is het voor heel wat ondernemingen moeilijk en tijdrovend om te controleren of alle uitbestede taken juist en op tijd uitgevoerd worden. Tenslotte kan er van deze talrijke subcontractors geen echte resultaatsverbintenis bekomen worden, gezien ze zich slechts om een deeltje de onderhoudsproblematiek bekommeren. Sterker nog, ze kunnen hierdoor de verantwoordelijkheid gemakkelijk van zich afschuiven. Bovendien moet aan elk servicebedrijf waarmee de onderneming in zee gaat, alles telkens opnieuw uitgebreid uitgelegd worden, waardoor eens te meer heel wat kostbare tijd verloren gaat. Op die manier moet het bedrijf zich nog steeds bezighouden met planningen, budgetteringen en personeelsbeleid voor non-core-business zaken, wat dus een contradictie is met de oorspronkelijke bedoelingen.      

Halve oplossing of hele oplossing?
Uiteraard heeft uitbesteding ook zijn voordelen. Vooreerst beschikken service-bedrijven over gespecialiseerde mankrachten en apparatuur, waardoor ze meestal op de meest complexe onderhoudsproblemen een antwoord kunnen geven. Daar ze verschillende klant- en dus meerdere toepassingsmogelijkheden hebben, zijn dergelijke ondernemingen in staat om continu in de meest moderne apparatuur te investeren. Deze flexibiliteit is er niet alleen voor de instrumentaria, maar ook voor de werknemers.
Een ander voordeel hiervan is dat de know-how aanzienlijk groter is dan bij een eigen onderhoudsteam. De personeelsleden zullen immers gemakkelijker problemen kunnen oplossen, gezien ze bij andere klanten met gelijkwaardige situaties geconfronteerd werden. Tenslotte kan uitbesteding zeer rendabel zijn op termijn. Als de contractor eenmaal goed ingeburgerd is bij de klant, zullen de kosten aanzienlijk minder zijn dan bij een eigen onderhoudsploeg. De klant betaalt immers enkel voor de uitgevoerde werken en hoeft geen rekening te houden met vakanties, ziekteverzuim, overcapaciteit van werkkrachten, enz. Toch blijft het in veel gevallen een halve oplossing, gezien de opdrachtgever zich nog steeds niet voor honderd procent op zijn core-business kan oriënteren en er nog moeilijkheden kunnen zijn inzake de wijze van uitvoering van de werken.

Een efficiënter alternatief
Sinds enkele jaren bestaat er echter een alternatief om bovenstaande problemen te vermijden, namelijk "outsourcing" of "total contracting", waarbij de klant zijn onderhoud uitbesteedt aan één of een zeer beperkt aantal service-ondernemingen. Op die manier wordt het geheel veel overzichtelijker en gaat er veel minder tijd verloren aan het opleiden van de contractors. Tevens is het mogelijk (indien gewenst) om de eigen onderhoudsploeg volledig af te bouwen, gezien dergelijke service-bedrijven in veel gevallen ook het dagelijks onderhoud voor hun rekening nemen. Soms gaat de samenwerking zo ver dat de contractor het personeel van de klant overneemt. Op die manier hoeft de opdrachtgever zich niet meer om het onderhoud te bekommeren en kan het zich volledig op zijn core-business richten.
Naast de voordelen van de gewone uitbesteding, biedt outsourcing nog heel wat meer. Zo is er de mogelijkheid om met de contractor een zeer nauwe samenwerking op te bouwen. Het service-bedrijf kan zich afstemmen op de specifieke behoeften van de klant inzake rapportages, kwaliteits- en informatiesystemen, enz. De nauwe samenwerking laat ook toe dat er verder gebouwd wordt op de reeds aanwezige know-how van het bedrijf, zoals historiek en technische informatie over het machinepark, impact van het onderhoud op het productieproces, enz. Anderzijds wordt er het schaalvoordeel en de know-how van de contractor aan toegevoegd. Het eerste situeert zich op verschillende vlakken zoals sterke aankoopcondities, betere beschikbaarheid van gespecialiseerde technici, materiaal tot zelfs spare parts. Gezien de contractor onderhoud als core-business heeft, kan hij meer investeren in de verdere ontwikkeling van noodzakelijke know-how.

Total contracting
Het principe van "total contracting" is in België en Nederland nog niet helemaal doorgebroken, omdat heel wat bedrijven denken dat ze met deze manier van werken de touwtjes volledig uit handen moeten geven en hierdoor de controle zullen verliezen. Niets is echter minder waar, gezien het principe van outsourcing een zeer nauwe samenwerking tussen klant en aanbieder vereist. Een tweede reden waarom sommige bedrijven er nog steeds weigerachtig tegenover staan is dat er nog te weinig aanbieders zijn die deze service ook effectief kunnen aanbieden.
Ondanks dit alles beginnen toch steeds meer bedrijven voor dit principe warm te lopen. Om de drempelvrees wat te verminderen, bieden sommige gespecialiseerde outsourcing bedrijven verschillende subvormen van total contracting aan. De eenvoudigste vorm van dergelijke samenwerking is de assistentie inzake maintenance-beheer en –engineering. De service onderneming neemt zaken als maintenance strategieën, planning en organisatie, computer aided maintenance management, opleiding, enz. voor haar rekening, terwijl de effectieve uitvoering van de onderhoudstaken in handen blijft van de eigen maintenance ploeg of gespecialiseerde service bedrijven. Een subvorm die verder gaat, is deze waarbij de contractor delen van de fabriek in onderhoudsbeheer neemt. Dit kan op twee verschillende manieren gebeuren: enerzijds is er de uitbesteding van het onderhoud van bepaalde componenten in een plant, zoals bijvoorbeeld alle motoren of robots, anderzijds kan het service bedrijf overgaan tot de overname van het volledige onderhoud – dus zowel planning, beheer als uitvoering – van een afdeling van het fabriek, zoals bijvoorbeeld de paintshop van een automobielproducent.
Deze twee subvormen leunen sterk aan bij de traditionele uitbesteding, met dit verschil dat het aantal contractors reeds sterk verminderd is en dat er van enkele voordelen van total contracting kan genoten worden. Er kan eigenlijk maar echt over outsourcing gesproken worden indien de contractor de volledige onderhoudsafdeling van de klant binnen zijn eigen bedrijf integreert, dit zowel op het vlak van apparatuur, know-how als personeel. Een andere manier is dat beide partijen een joint-venture aangaan, waarbij de contractor volledig op resultaatsverbintenis werkt.

Hoe succesvol outsourcen?
Bij outsourcing zijn de relaties tussen opdrachtgever en uitvoerder helemaal anders als bij gewone uitbesteding. Gezien alles rond een efficiënt partnership draait, is het in eerste instantie belangrijk dat er voldoende vertrouwen is tussen beide partijen. Een tweede punt is dat zowel de klant als het service-bedrijf moet aanvaarden dat er een zekere wederzijdse afhankelijkheid bestaat. Beide bedrijven moeten aanvankelijk investeren om zoveel mogelijk aan elkaar aan te passen. Heet uiteindelijke resultaat moet immers voor beiden winst opleveren. Het komt er dus op neer dat de opdrachtgever en uitvoerder in een soort huwelijk treden en een lange-termijn relatie nastreven.